DIN EN ISO 9001: Erfolg durch Prozesse und Methoden
Da die DIN EN ISO 9001 lediglich Forderungen beschreiben, richtet sich die Umsetzung dieser Norm nach dem Prozessmanagement. Somit bildet das Geschäftsprozessmodell die oberste Ebene der Prozesslandkarte. Grundlegend besteht zwischen den einzelnen Elementen eine Wechselwirkung. Priorisiert sind hier die Kundenanforderungen und die Kundenzufriedenheit („grün“), da die folgenden Prozesse danach ausgerichtet werden. Weiter können die einzelnen Prozesse in unterschiedliche Arten gegliedert werden und zwischen Führungs-, Kern-, Unterstützungs- und Serviceprozesse unterschieden werden.
Ziel des Modells ist es, eine optimale Kundenzufriedenheit durch gesteuerte Prozesse zu erlangen. Für die praktische Anwendung des Modells ist teilweise die individuelle Anpassung der Abläufe notwendig. Somit werden die einzelnen Bereiche wie Einkauf, Produktion, Controlling und andere dem Prozessmodell unterstellt. Dies ist notwendig, weil dadurch die Verantwortlichen, also Bereiche und Personen den einzelnen Prozessen zugeteilt werden. Eine Controlling-Abteilung wäre beispielsweise direkt der Unternehmensführung unterstellt und liefert benötigte Kennzahlen für den Unternehmensführungsprozess. Ein Modell regelt somit alle Aufgaben oder Prozesse innerhalb des Unternehmens.
Erkenntlicher wird die Prozessorientierung bei näherer Betrachtung an der Ableitung des Kernprozesses Anfrage- bis Auftragseingang. Eine Auftragsanfrage an einen Lieferanten richtet sich an die Einhaltung vorgegebener Forderungen hinsichtlich der Beschaffenheit mit einem marktgerechten Preis zu einem gewünschten Termin. Grundsätzlich führt eine Auftragsannahme, welche aus unternehmerischer Ausstattung heraus nicht bewältigt werden kann zu einer hohen Unzufriedenheit des Kunden bis hin zu einer Vertragsklage. Enorm wären dadurch einerseits die finanzielle Belastung durch eine Strafe oder hohen zusätzlichen Kosten und andererseits der Imageschaden. Von enormer Wichtigkeit ist dadurch der Kernprozess Anfrage bis zum Auftragseingang, da dieser die Prüfung der Anfragemodalitäten bis hin zum Auftragseingang systematisiert. Mit Erhalt eines Auftrags erfolgt die Planung oder auch Konstruktion mit anschließender Fertigung bis hin zum Versand und der damit verbundenen Überstellung des Produktes an den Kunden im Kernprozess Auftragsabwicklung (Wechselwirkung).
„Es spielt keine Rolle wie Prozesse und relevante Vorgaben dokumentiert sind, sondern dass diese durch die Belegschaft gelebt werden (Umsetzungsgrad).“
Zur Erhaltung des Qualitätsmanagementsystems empfiehlt es sich neben den Normvorgaben, wie Risikobetrachtung oder diverse dokumentierte Informationen, qualifizierte Methoden des Managements heranzuziehen, wie die FMEA zur Risikobestimmung. Die Methoden können frei gewählt werden, aber ihrer Bestimmung entsprechend eingesetzt. Als unumgänglich sind Analysemethoden zur Problemerkennung und -lösung. Daneben stehen Methoden als Handlungsempfehlung, wie beispielsweise im Bereich der Unternehmensführung die effektive Nutzung einer Balance Score Card, die zur Ermittlung von relevanten Kennzahlen und zu monitoren unumgänglich ist. Der Prozessbereich Auftragsabwicklung richtet sich an den Wareneingang über die Planung und Produktion bis hin zum Versand. Hier sind Kontrollen in Form von Wareneingangs-, Zwischen- und Endprüfungen möglich. Bei einer Produkterstellung, wie beispielsweise von Drehteilen in der Fertigung, würde die statistische Prozesskontrolle greifen. Als Projektmanagementtool empfiehlt sich das „Advanced Process Quality Planning“, kurz APQP. Innerhalb der Unternehmung ist ebenso der kontinuierliche Verbesserungsprozess in Form von Kaizen eine optimale Lösung, um ein stetiges Voranbringen zu bewirken.
Im letzten Teil der Beitragsserie nehme ich Bezug auf relevante Erfolgsfaktoren und werde auf mögliche Handlungsfelder eingehen.
