Prozessmanagement und Qualitätsmanagement
Für die optimale Umsetzung der Mindestanforderung werden zwei Fachbereiche herangezogen. Während das Prozessmanagement sich um die Re-Strukturierung kümmert, erhält das Qualitätsmanagement die Aufgabe, Methoden und Techniken bereitzustellen mit denen sichergestellt werden kann, dass Qualität erzeugt und nicht „erprüft“ wird.
Im Rahmen des Prozessmanagements erreicht eine Prozessaufnahme aller betrieblichen Abläufe den ersten Überblick über den IST Zustand. Demnach besteht die Aufgabe darin, die anfallenden Tätigkeiten aufzunehmen und diese nach ihrer Prozessart zu bewerten sowie deren Verantwortlichen dafür festzulegen. Hierbei können beispielsweise Interviews, Zeitaufnahmen, Fragebögen, Beobachtungen oder Dokumentenanalysen als Darstellungs- oder Erhebungstechnik herangezogen werden. Als transparentes, übersichtliches Darstellungsmedium empfiehlt sich die Erstellung einer Prozesslandkarte. Mit Beendigung des vorangegangenen Schrittes, erfolgt die Prozessanalyse mit dem Ziel die IST Leistung (Effizienz) der Wertschöpfungsprozesse zu erfassen. Folglich ist eine Einstufung der Abläufe notwendig, bevor eine Detailanalyse greift. Diese sollte sich der Vollständigkeit halber auf die Analyse der Prozessfolge, Prozessqualität, Ressourcen und Prozessleistung (Mengen und Zeit) konzentrieren. Im Wesentlichen werden dadurch die Schnittstellen, Prozesssicherheit, Informationen und die eingesetzten Ressourcen untersucht.
„Change- und Prozessmanagement sind Grundlage für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems.“
Die Ergebnisse daraus werden zusammengetragen und bewertet. Mögliche Methoden sind eine Stärken- und Schwächeanalyse, ein Ursachen- Wirkungsdiagramm oder eine FMEA-Analyse. Mit den Ergebnissen richtet sich der Aufbau des Geschäftsprozessmodells an die Prozesskonzeption. Zu berücksichtigen sind hier neben den Prozesszielen auch die strategischen, technischen und personellen Rahmenbedingungen mit deren zukünftigen Entwicklung. Um ein akzeptables Ergebnis zu erreichen, soll während der Prozesskonzeption ein harmonisches Gleichgewicht zwischen den Prozesszielen und Rahmenbedingungen erfolgen (Priorisierung). Hierfür dienen der Aufbau und die Prüfung eines Teilzyklus nach einer konzeptionellen Ausarbeitung. Vorrangig erfolgt eine Bewertung priorisierte Maßnahmen durch eine Portfolioanalyse.
Vor einer Umsetzung eines Prozesses in den betrieblichen Ablauf kann es zu mehrfachen Änderungen kommen. Dies ist notwendig, um eine höchstmögliche Effizienz für eine Prozessoptimierung zu generieren. Zudem ist die Umsetzung der Prozessziele und der Rahmenbedingungen in Form von Gestaltungsalternativen erforderlich, welche sich in Aufgabenbezogene, Aufgabenträgerbezogene, Sachmittelbezogene und Informationsbezogene gliedert. Um abteilungsübergreifend einen hohen Wirkungsgrad zu ermöglichen, ist der Einsatz eines IT-Systems für eine optimale Interne Kunden-Lieferantenbeziehung ausschlaggebend.
Als letzter Schritt erfolgt die Prozessumsetzung. Nach vorrangegangener Prozessausarbeitung erfolgt die Implementierung im betrieblichen Ablauf. Ein dafür benötigter Ablaufplan wurde erarbeitet und dokumentiert. Dieser sorgt für die Umsetzung der Prozesse hinsichtlich Zeit, Verantwortlichen und den notwendigen Maßnahmen. Da die Einschnitte einer Umstrukturierung oft enorme Änderungen hervorrufen, zeigen sich bei der Einführung meist Widerstände durch die Mitarbeiter. Somit besteht das Ziel im Vorfeld der Aufklärung der Belegschaft hinsichtlich der Maßnahmen. Hierbei ist anzumerken, dass das Management und die Projektverantwortlichen umfassend mit der Belegschaft kommunizieren müssen, damit die Implementierung der Prozesse nicht schon in der Startphase scheitert. Ein Versagen des Projektes erfolgt ebenfalls, wenn das Management nicht hinter den Veränderungen steht.
Sobald die Reorganisation greift und Widerstände verworfen wurden, gilt es eine Nachbereitung der neu entstandenen Situation zu erzielen. Einerseits erfolgt ein SOLL/IST Vergleich der aktuellen Prozesse mit den Zieldefinitionen oder auch Kennzahlen und zum anderen müssen die dadurch gewonnen Erfahrungen dokumentiert und thesauriert werden damit der erarbeitete Wissensschatz bei zukünftigen Projekten seinen Nutzen findet. Somit müssen alle Prozesse permanent in zeitlichen Abschnitten überprüft und als Wert aufgenommen und mit vergangenen oder vorgegebenen Kennzahlen verglichen werden. Bei einem negativen Ergebnis erfolgt eine Prüfung mit Neukonzeption des Prozesses. Ein hoher Zielerreichungsgrad fordert die Transparenz der betrieblichen Abläufe und deren Vergleichbarkeit mittels Kennzahlen aus vergangenen Perioden oder zukünftiger Zielvorgaben.
Um den Einfluss des prozessorientierten Ansatzes in einem Unternehmen auszuschöpfen, bedarf es nicht nur der Umstrukturierung der Arbeitsabläufe, wie vorangegangen geschildert, sondern auch der Organisation. Ziel ist der Umbau der Organisation (Organigramm) nach dem prozessorientierten Ansatz.
Erfahren Sie im dritten Teil wie das Geschäftsprozessmodel die oberste Ebene der Prozesslandkarte eines Unternehmens bildet
